Passt Ihr Budgetierungsprozess zu Ihrem Unternehmen?

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Das Budget ist ein zentrales Management- und Controlling-Instrument. Es wird zukunftsorientiert im Budgetierungsprozess für das nächste Geschäftsjahr erstellt und orientiert sich an den Unternehmenszielen. In den letzten Jahren haben sich einige Rahmenbedingungen geändert. Unsere Welt ist komplexer und dynamischer geworden und Prognosen werden schwieriger. Die ursprünglichen Ansätze werden den Ansprüchen nicht mehr gerecht. Trägt Ihr Budgetierungsprozess diesen Faktoren Rechnung?

Kritikpunkte am traditionellen Budgetierungsprozess

  • Starke Orientierung an den vorherigen Jahresergebnissen, d.h. vergangenheitsorientiert. Das Budget geht nicht weiter in die Zukunft als die zu planende Geschäftsperiode. Auch strategische Ziele werden bei der Planung nicht hinreichend beachtet.
  • Der hohe Detaillierungsgrad und Abstimmungsaufwand führt zu enormem Zeitaufwand, welcher Personalkapazitäten bindet.
  • Da der Budgetierungsprozess zeitintensiv ist, sind die Pläne bei einer allfälligen Umsetzung womöglich bereits veraltet. Die Problematik verschärft sich in einem dynamischen Umfeld.
  • Das Controlling beachtet nur, ob das Budget eingehalten wurde. Sich verändernde Rahmenbedingungen werden nicht miteinbezogen und das Budget wird unterjährig nicht angepasst.
  • Diverse Probleme, die zu einem verfälschten Budget führen: Machtspiele, welche Abteilung welches Budget erhält, Gedanken der Bonusmaximierung, Prämisse der Bestandeswahrung statt Marktorientierung, Planerfüllung anstelle dynamischer Reaktion auf die Marktentwicklungen sowie Ausserachtlassung nicht monetärer Faktoren.

Neue Ansätze der Budgetierung

In den letzten 20 Jahren haben sich einige alternative Budgetierungsformen entwickelt, die den Kritikpunkten entgegenwirken. Diese gehen von einer leichten Weiterentwicklung des traditionellen Ansatzes bis zur radikalen Abkehr dessen.

Better Budgeting

Hier wird grundsätzlich immer noch der traditionelle Ansatz verwendet, das heisst Planung und Kontrolle sind fundamental verankert. Der Ansatz schlägt Massnahmen vor, wie die traditionelle Herangehensweise optimiert werden kann. Der Schwerpunkt liegt auf einer permanenten Weiterentwicklung der Budgetierung wo möglich und notwendig.

Typische Massnahmen sind:

  • Reduktion des Planungsaufwandes durch gezielte IT-Unterstützung.
  • Reduktion des Detaillierungsgrades, wo nicht unbedingt notwendig.
  • Regelmässige Forecasts mit rollierender Planung, wodurch das Budget aktueller ist.

Advanced Budgeting

Diese geht um einiges weiter und hat die Prämisse, dass die Bedeutung des Budgets mittelfristig abnehmen wird. Es werden kurzfristige Massnahmen umgesetzt, dadurch lässt sich die Planungsqualität steigern, gleichzeitig reduziert sich der Ressourcenaufwand.

Typische Massnahmen sind:

  • Einbezug extern orientierter Benchmarkgrössen in die Planung, dadurch wird die Planung relativer aufgesetzt.
  • Strategie und Ziele beruhen nicht nur auf monetären Grössen.
  • Die operative Planung und das operative Budget binden die gesetzte Strategie und Ziele ein.
  • Deutliche Reduktion des Detaillierungsgrades. Es wird auf aggregierte Grössen gesetzt, d.h., dass diverse Planungsobjekte durch Globalbudgets ersetzt werden.
  • Implementierung eines Rolling-Forecast-Prozesses.

Beyond Budgeting

Das Konzept der Beyond-Budgetierung ist die radikalste und verspricht die Probleme der traditionellen Budgetierung zu lösen. Es ist die vollständige Abkehr des Planungs- und Kontrollansatzes, mit anderen Worten: eine Steuerung ohne Budget. Es wird kein starres Gefüge vorgegeben, es werden vielmehr einige Prinzipien verfolgt. Wie diese zeigen, ist es nicht nur eine Änderung des Budgetierungsprozesses, sondern eine Änderung der Unternehmenskultur:

  • Relative Ziele: Man misst sich mit dem Benchmark auf dem Markt. Der Blick ist somit nach aussen gerichtet und nicht nach einer von innen fix festgelegten Grösse.
  • Relative Vergütung: Es wird eine Dezentralisierung der Verantwortung und eine Hochleistungskultur angestrebt. Die Vergütung ist abhängig von den erreichten relativen Jahreszielen.
  • Fortlaufende Planung: Durch die rollierende Planung erhöht sich die Flexibilität des Unternehmens, auf sich ändernde Situationen und Marktchancen zu reagieren. Auch Jahresziele sind dementsprechend nicht starr fixiert.
  • Flexible Ressourcenallokation: Frei verfügbare Ressourcen können jederzeit und bedarfsbezogen eingesetzt werden, sie sind nicht an ein vorgegebenes Budget geknüpft.
  • Dynamische Koordination: Kunden- bzw. Marktbedürfnisse stehen im Mittelpunkt, Aktivitäten werden dynamisch auf diese ausgerichtet.
  • Selbstkontrolle: Die Mitarbeiter werden befähigt, den Blick auf das ganze Unternehmen zu richten, es geht nicht nur um die Erreichung der eigenen operativen Ziele, sie sollen strategisch mitdenken und sich selber kontrollieren, es gibt keine Fremdkontrolle mehr.

Der richtige Ansatz für Ihr Unternehmen?

Welcher Ansatz in welcher Ausprägung für Sie die richtige Lösung ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Für jedes Unternehmen müssen Kosten/Nutzen der Budgetierung individuell angesehen werden. Anhaltspunkte für die Wahl des Budgetprozesses bilden die Dynamik des wirtschaftlichen Umfeldes, in welchem das Unternehmen tätig ist, die Komplexität des Unternehmens wie auch das Geschäftsmodell.

Komplexität des Unternehmens Dynamik des Umfeldes Budgetierungstendenz
hoch niedrig traditionell
mittel-hoch niedrig-mittel Better Budgeting
niedrig-mittel mittel-hoch Advanced Budgeting
niedrig hoch Beyond Budgeting

 

Nützliche Links:

Unternehmensberatung

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Scarlett Estermann on Linkedin
Scarlett Estermann
Scarlett Estermann hat den Master in Rechtswissenschaften abgeschlossen und arbeitet bei der BLKB in der Verkaufsführung Unternehmenskunden. Hier schreibt sie Artikel zu aktuellen KMU-Themen.

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