Erfolg ohne Wachstum?

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Der bisher gängige Massstab für den Erfolg von Gesellschafts- und Geschäftsmodellen ist das Wachstum. Die Ausweitung des Wohlstands ist geprägt von steigenden Investitionen in Bauten und gesteigertem Konsumverhalten. Der Erfolg eines Unternehmens orientiert sich in der Regel an höherer Wertschöpfung und höherem Gewinn, verbunden mit einer höheren Kapitalisierung an den Finanzmärkten. Diese wirtschaftliche Wachstums-Logik und die damit verbundenen Mechanismen haben sich in den vergangenen Jahrzehnten als selbstverständliches Basismodell etabliert und sich als «Wohlstands-Perpetuum-Mobile» ins Gedächtnis der Gesellschaft eingeprägt. Als wichtiger und zugleich willkommener Nebeneffekt dieses Wachstums- und Verschuldungskonzepts akzeptieren wir gerne, dass sich mit der durch das Wachstum indizierten Inflation die Schulden ganz von alleine reduzieren. Steigende Löhne mehren grundsätzlich das Vermögen, wenn da nicht auch die horrend wachsenden Gesundheits- und Sozialkosten und höhere Abgaben für Infrastrukturinvestitionen eine unangenehme und oft verdrängte Zielquittung vermittelten, dass langfristig etwas mit der wundersamen Wirkung des Wachstums nicht aufgehen kann.

Rezessive Phasen bieten eine günstige Gelegenheit, darüber nachzudenken, was «Erfolg» eigentlich ausmacht und weshalb man Wachstum nicht automatisch mit quantitativen, sondern vor allem auch mit qualitativen Elementen assoziieren sollte. Zugegeben, dies ist für das oberste Management eine sehr anspruchsvolle Führungsaufgabe. Die Erfolge liegen nicht sofort und nicht einfach messbar auf der Hand. Qualität ist in unsicheren und stürmischen Zeiten der zentrale Erfolgsfaktor, «Unqualität» kann rasch zu spürbaren Irritationen führen.

Es ist bezeichnend, dass sich Kunden in rezessiven Phasen mit tiefen Zinsen mehr für Sicherheit als Rendite interessieren. Sicherheit steht in enger Verbindung mit der erlebten Glaubwürdigkeit eines Unternehmens und seines Managements. Dabei sind Werte und gelebte Unternehmenskultur ebenso wichtig wie die Fokussierung auf die Kernkompetenzen. Oder anders ausgedrückt: Eine Philosophie, Geschäfte nur dann zu machen, wenn man sie versteht und verständlich machen kann, bewährt sich. Einfachheit, Offenheit und Stabilität sind zentrale Erfolgsfaktoren für ein ambitioniertes Unternehmen.

Erfolgreich sein bedeutet, die eigene Handlungsfreiheit jederzeit zu wahren. Wichtig sind dabei eine komfortable Eigenkapitalausstattung, ein intelligentes Kostenmanagement, das Leben von Partnerschaften auf Augenhöhe und Offenheit für neue Ideen, verbunden mit dem Willen, auch schmerzhafte Veränderungen umzusetzen. Eine langjährige sorgfältige Unternehmenspolitik abseits maximierter Eigenkapitalrendite und übermässiger Ausschüttungen an alle Stakeholder erlaubt in solchen Zeiten, sogar akquisitorisch zu wachsen und dabei die eigene Marktposition zu festigen.

Auf stetige Maximierung ausgerichtete Modelle führen eher zu Misserfolgen als stabile, auf langfristigen Erfolg ausgerichtete Strategien. Eine kundenorientierte Unternehmens-Philosophie, ein vernünftiges Preis-Leistungs-Verhältnis, eine gut verkraftbare Verschuldung mit entsprechender Eigenkapitalausstattung, wahrnehmbare Konstanz und Verlässlichkeit sind Attribute, die den Kunden die Gewissheit geben, dass das Unternehmen auch in fünf Jahren noch die versprochene Leistung erbringen kann. Die neuere Vergangenheit hat eindrücklich gezeigt, dass Geschäftsmodelle mit einem hohen Leverage (Hebelwirkung) und einem hohen Risikoexposure in einem stagnierenden oder sogar schrumpfenden Markt gefährdeter sind. Die offensichtlich guten Chancen für gesunde Firmen sollten Ansporn sein, die eigene Strategie laufend auf Werthaltigkeit und Nachhaltigkeit zu überprüfen.

Auf gesellschaftlicher Ebene bedeutet eine Welt ohne quantitatives Wachstum Abschied nehmen von dauernd steigenden Ansprüchen gegenüber dem Staat und an die diversen Sozialwerke. Renten müssen sich zurückbilden oder wir alle müssen mehr Vorleistungen bringen, Ansprüche an das Gesundheitswesen sind zurückzunehmen, Erwartungen an den Service public müssen sich auf ein realistisches Mass beschränken. Etwas mehr Bescheidenheit und Dankbarkeit für das Privileg, in einem der wohlhabendsten und stabilsten Länder zu wohnen, steht uns gut an. Die Rückbesinnung auf nicht rein materielle Werte gibt uns Gelegenheit, Zeitabschnitte ohne Wachstum zu nutzen und uns zu fragen, ob es nicht Wichtigeres gibt als permanentes Wachstum.

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Dr. Beat Oberlin
ehemaliger CEO bei BLKB
Dr. Beat Oberlin ist ehemaliger Präsident der Geschäftsleitung der BLKB. Er stand zwölf Jahre erfolgreich an der operativen Spitze der Bank. Unter seiner Führung ist die BLKB kontinuierlich gewachsen und gehört heute zu den sichersten und effizientesten Banken der Schweiz.

2 Kommentare

  1. Avatar

    Sehr geehrter Herr Beat Oberlin

    Ich habe zufällig Ihren Gastbeitrag in der AZ gelesen.Dabei sind mir 2 Äusserungen aufgefallen.
    a.)Etwas kann da nicht stimmen.
    b.)Dies mit dem Perpetuum-Mobile.
    Sie liegen da absolut richtig.
    Da stimmt innzwischen vieles,leider allzuvieles gar nicht mehr.
    Das ,,Verrückte,,da war zuvieles längst klipp und klar vorhersehbar.
    Näheres unter
    http://www.hans-von-atzigen.ch
    Warnung:
    Umständehalber ist die Sache damals Handwerklich leider etwas bescheiden ausgefallen.
    Müsste jedoch trotzdem verständlich sein,immerhien hat ein Bundesrat AD damals die Sache grundsätzlich verstanden.

    Mit freundlichen Grüssen
    Hans von Atzigen

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  2. Avatar
    Wundrak Dieter am

    Präsident der Geschäftsleitung gefällt mir viel besser als CEO. Und wenn dies weiterhin Herr Oberlin so weiterzieht, dann sagt ein alter Cash Manager (auch da hatte man schon die Mode mit den englischen Titeln) von der Basellandschaftlichen Kantonalbank nur dies
    C H A P E A U . Und ich kann nur dies sagen, dass wir doch nicht auf Fremdwörtern angewiesen sind. Denn so verstehen uns alle Menschen und Kunden in unserem Kanton.

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